选拔中层干部为何这么难 |
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探索和尝试 为选拔和培养中层干部，管理者做过很多探索和尝试，可是这个问题似乎不那么容易解决。目前的员工大多不是做销售就是做技术，几乎没有承担过管理工作，怎样发现和提高员工的管理才能，并且提拔合适的人呢？ 老板首先想到，给员工充分的锻炼机会。其次，他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆，成立图书会，还专门指定人负责。去年他特意拿出5000元作为读书奖励基金，对员工宣布，只要读了好书，写一篇心得，贴在内部网上，就可以获得奖励；写心得的员工共享这5000元奖励，如果只有一个人写，这5000元就都归其所有；贴够6篇的，可以获得一次免费国内旅游的机会。第三，在员工的激励方面，尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成，实行月结，一个业务人员干得好，工资加提成可能比副总还要高；部门经理的绩效以年为单位体现，到年底分配奖金，金额比较丰厚；对核心员工还采用了股权分配的做法。 今年五一，老板去山西平遥旅游，发现晋商“优才管理”的做法很是先进：将“干股”(即不用支付购买金，就可以享受股权红利)分配给骨干员工，其分红总量可以占到年底利润的50%以上。令老板有些得意的是，早在1999年，自己就开始给骨干员工分股份了，这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说，1999年恰逢亏损，分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转，现在拥有他公司股票的6个人都已经获益不菲。 效果不尽如人意 不过，以上这些激励员工向管理职位努力，或者在管理岗位上快速成熟的措施，都没有达到老板期望的效果。 拿启用那四个产品线的产品经理来说吧，老板很希望他们积极地进行销售规划和管理，帮助销售人员加强计划性，可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好，可以得到提升。 再拿竞聘之事来说，尽管老板一再鼓励，响应者寥寥无几。 本新闻共2页,当前在第1页 1 2
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